"मैं अब कॉफी भी नहीं पी सकता!": अगर बॉस आपके हर कदम को नियंत्रित करने की कोशिश करे तो क्या करें
अनेक वस्तुओं का संग्रह / / April 06, 2023
मनोविज्ञान के एक प्रोफेसर बताते हैं कि कैसे एक कष्टप्रद सहयोगी के साथ काम करना है और पीड़ित नहीं होना है।
MIF पब्लिशिंग हाउस ने मनोविज्ञान टेसा वेस्ट के सहयोगी प्रोफेसर द्वारा "विषाक्त सहकर्मियों" पुस्तक प्रकाशित की। मार्गदर्शिका उन सात सबसे सामान्य प्रकार के कर्मचारियों के बारे में बात करती है जिनका सामना आप अक्सर काम पर करते हैं। हम पांचवें अध्याय से माइक्रोमैनेजर्स और उनके साथ बातचीत करने के तरीके के बारे में एक अंश प्रकाशित करते हैं।
“पिछले हफ्ते मैं करेन द्वारा रास्ते में मुझे रोके बिना शौचालय में दो बार घुसने में कामयाब रहा। पिछले हफ्ते एक भी मिस नहीं किया। मैं अब कॉफी भी नहीं पी सकता! क्या आपको लगता है कि यह सामान्य है?"
मेरे मित्र मैट को एक गंभीर समस्या है। कुछ महीने पहले, उन्हें करेन नाम के अपने बॉस के कार्यालय से कुछ मीटर की दूरी पर दूसरे स्थान पर स्थानांतरित कर दिया गया था। वे अलग-अलग मंजिलों पर बैठते थे और करेन ईमेल द्वारा मैट पर खिंचती थी। अब वह इसे व्यक्तिगत रूप से करती है - करीब!
यह मुझे बिल्कुल भी हैरान नहीं करता। यदि सामाजिक मनोविज्ञान हमें कुछ सिखाता है, तो वह दूरी मायने रखती है।
हम उन लोगों पर अधिक ध्यान देते हैं जो हमसे 5 मीटर क्षैतिज रूप से काम करते हैं, उन लोगों की तुलना में जो 5 मीटर लंबवत - ऊपर या नीचे काम करते हैं।
यहां तक कि माइक्रोमैनेजर भी सीढ़ियों से ऊपर और नीचे जाने के लिए बहुत आलसी हैं।
करेन एक क्लासिक माइक्रोमैनेजर हैं। वह मैट की हर चाल को नियंत्रित करने का प्रयास करती है, संपादकीय बैठकों में उसके द्वारा रखे गए विचारों से लेकर जिस तरह से वह ईमेल पर हस्ताक्षर करता है। उसके पास पसंदीदा निगल्स की पूरी सूची है, ठीक उसी समय से शुरू होती है जब वह उसकी ओर मुड़ सकता है। (विशेष रूप से कुछ घंटों में), और किस फ़ॉन्ट के साथ उसे समाप्त करना चाहिए ग्रंथों। वह बड़ी तस्वीर देखने के बजाय अधीर, असहिष्णु और विवरण के प्रति आसक्त है। अगर बैठक में उसने कुछ गलत कहा - उसने जुबान फिसली या कोई और छोटी सी बात - तो वह एक लंबे पत्र में फट गई। मैट एक पत्रकार है और मैं जितने लोगों को जानता हूं, उससे कहीं ज्यादा समय काम पर बिताता है, लेकिन मुझे लगता है कि वह ज्यादातर छोटी-छोटी चीजों और झगड़ों में व्यस्त रहता है। उनके साथ संपादकीय कार्यालय में आए सभी लोग पहले ही कहीं चले गए हैं, लेकिन मैट नहीं - उनकी उन्नति का सवाल कभी नहीं उठाया गया। विडंबना यह है कि माइक्रोमैनेजर सबसे कठिन काम करते हैं लेकिन सबसे कम हासिल करते हैं। वे जिन लोगों का नेतृत्व करते हैं उनके बारे में भी यही कहा जा सकता है।
"ऐसा क्या है जब करेन हमेशा तुम्हारे पीछे घूम रहा है?" पूछता हूँ।
"करेन के साथ काम करना एक बच्चे के साथ एक कमरे में काम करने जैसा है जो मुश्किल से चल सकता है," मैट कहते हैं। - बस तेज हो गया, और वह तुम्हें खींच लेता है। तो करेन है। “क्या तुमने वह किया है जो मैंने तुमसे सात मिनट पहले कहा था? मैंने आपको तीन मिनट पहले जो संदेश भेजा था, उसका क्या? इस अंतहीन चिकोटी से आपका सिर घूम रहा है, अब आप कुछ नहीं कर सकते। ”
कैरन एक टूटे हुए अलार्म की तरह है जो इतनी ऊंचाई पर सेट है कि आप उस तक नहीं पहुंच सकते। ठीक है, आप सोचते हैं, मुझे किसी तरह इस अंतहीन बीप की आदत हो जाएगी। लेकिन आप इसकी आदत नहीं डाल सकते।
जब आप पेड़ों के लिए जंगल नहीं देख सकते
सभी जहरीले कर्मचारियों में से, माइक्रोमैनेजर सबसे आम प्रकार हैं। सभी कर्मचारियों में से लगभग 79% अपने करियर के किसी बिंदु पर शिकार हुए हैं, और उन पीड़ितों में से 69% के लिए, माइक्रोमैनेजमेंट एक अवसर बन गया बर्खास्तगी के लिए। मालिकों में, 89% का मानना है कि लोग नौकरी बदलते हैं क्योंकि वे अधिक कमाई करना चाहते हैं, लेकिन वास्तव में केवल 12% पैसे के कारण छोड़ देते हैं। थोक पत्तियाँ प्रबंधन से असंतोष के कारण
दुर्भाग्य से, हम में से अधिकांश कभी भी माइक्रोमैनेजर को चुनौती देने की कोशिश नहीं करते हैं, भले ही हम छोड़ने के बारे में गंभीर हों।
मैंने जिन माइक्रोमैनेजर्स के साथ काम किया, वे कई तरह से करेन के समान थे: उनकी गिनती नहीं की गई मेरे व्यक्तिगत स्थान के साथ, न ही मेरे समय के साथ, अप्रत्याशित थे, और उनकी अपेक्षाएँ थीं अवास्तविक। और यद्यपि मैं उनके संपर्क से पूरी तरह से दूर नहीं हो सका, फिर भी मैंने अपने कार्यालय के दरवाजे को बंद रखने की कोशिश की, और चलता रहा कार्यस्थल मैंने इस तरह के चरित्र का सामना करने से बचने के लिए, केवल एक गोल चक्कर तरीके से अपना रास्ता बनाया। मेरे पास एक अच्छी ऑडियो मेमोरी है, इसलिए मैं दालान और छिपने के चरणों में अंतर कर सकता था।
और जब मैं खुद एक नेता बन गया और एक पक्षी की नज़र से स्थिति को देखने का अवसर मिला, तो मैंने जो देखा वह मुझे झकझोर कर रख दिया: सूक्ष्म प्रबंधक हिमखंड की तरह होते हैं। सतह का हिस्सा - बॉस, काम से भरा हुआ, पानी के नीचे का हिस्सा - बॉस लापरवाह है। सूक्ष्म प्रबंधन को प्रभावित करता है आपके दैनिक अस्तित्व पर, और इसके अलावा, बुनियादी कर्तव्यों की उपेक्षा आपके पूरे करियर को प्रभावित करती है। समय असीमित नहीं है, और इसे माइक्रोमैनेजमेंट पर खर्च करके, ऐसे बॉस महत्वपूर्ण चीजों की उपेक्षा करते हैं - कर्मचारियों को कैसे संवाद करना है, भविष्य के लिए योजना बनाना और त्वरित लेकिन सटीक निर्णय लेना सिखाते हैं।
उदाहरण के लिए, मैट को लें, जो अभी भी शीर्ष पर पहुंचने का प्रबंधन नहीं कर सकता है। पत्रकारिता की दुनिया में, बस घूमता रहता है और वह एक ऐसे बॉस को बर्दाश्त नहीं कर सकता है जो टाइप साइज और पैराग्राफ पदनाम की सबसे ज्यादा परवाह करता है। इतना ही नहीं करेन ने पेड़ों के पीछे के जंगल को नहीं देखा, उसने प्रत्येक पेड़ को बोन्साई की तरह माना, उभरी हुई टहनियों को कील कैंची से काट दिया।
मैट इस बात को बखूबी समझते थे। यदि वह करेन की कमान में रहता है, तो वह अपने बाकी दिनों के लिए पेड़ों को गिराने वाले नायकों के बारे में नोट्स लिखने के लिए अभिशप्त है। बिल्ली की.
अगले हफ्ते मैंने मैट और उनके सहयोगी खलील को ड्रिंक के लिए बुलाया।
"कुछ अजीब हुआ," मैट ने कहा। करेन गायब हो गया है। या तो वह मुझे दिन में दस बार खींचती थी, या अचानक दो सप्ताह तक दिखाई नहीं देती थी। ” इसने मैट को ऑनलाइन डेटिंग की याद दिला दी: वह ठीक-ठीक बता सकता था कि वह उसे पसंद करता है या नहीं, उसके विज्ञापन का कितनी जल्दी उत्तर दिया गया (या तो आधे मिनट के बाद या कभी नहीं)।
“भूत में बदलना कितना अच्छा होगा! खलील ने विडंबना की एक बूंद के बिना कहा। "उन्होंने आपको अकेला छोड़ दिया क्योंकि दो सप्ताह के लिए करेन मेरे कार्यालय में फंसी हुई थी, अपने पसंदीदा चिप्स को तोड़ रही थी और मेरे कंधे को देख रही थी!"
अधिकांश माइक्रोमैनेजर मल्टी-स्टेशनर्स नहीं हैं - वे एक साथ कई लोगों को परेशान नहीं कर सकते, इसलिए वे पीड़ितों के रोटेशन की व्यवस्था करते हैं। या तो वे आप पर पूरी गति से दौड़ते हैं, या उन्हें कहीं दूर ले जाया जाता है, जहां वे नहीं पहुंच सकते। एक नियम के रूप में, यह स्थान आपके सहयोगी का कार्यालय है।
देखने के लिए व्यवहार
महत्वपूर्ण कार्य सौंपते समय, वे कभी भी इसके लिए उचित समय नहीं देते हैं। सब कुछ अत्यावश्यक है, सब कुछ इसी क्षण तैयार हो जाना चाहिए। बड़ी परियोजनाएँ (जैसे प्रस्तावों और बजट का विस्तृत संशोधन) और छोटी परियोजनाएँ (जैसे बॉस की विदाई पार्टी में रंग परिवर्तन) उनके लिए समान रूप से महत्वपूर्ण हैं।
जैसे ही आप बमों के नीचे जीवन के अनुकूल होते हैं, वे कहीं गायब हो जाते हैं।
सूक्ष्म प्रबंधकों के पास एक साथ कई लोगों को धक्का देने की पर्याप्त शक्ति नहीं होती है, इसलिए वे पीड़ित से शिकार पर स्विच करते हैं।
आज सैकड़ों ईमेल और संदेशों के लिए तैयार रहें और कल कोई ईमेल या संदेश नहीं। लेकिन गायब होने के बारे में भी कुछ भी अच्छा नहीं है: इन अवधियों के दौरान, जिन सवालों के बिना आप आगे नहीं बढ़ सकते, उन्हें अनुत्तरित छोड़ दिया जाता है।
यदि कोई महत्वपूर्ण कार्य आपके हिस्से में आता है - यद्यपि एक बड़ी परियोजना का एक छोटा, लेकिन महत्वपूर्ण हिस्सा - आप इसके बारे में कभी नहीं जान पाएंगे। माइक्रोमैनेजर बड़ी तस्वीर पेश करने में असमर्थ हैं। आप कई हफ्तों से एक निश्चित हिस्से पर काम कर रहे हैं बजटलेकिन पता नहीं पैसा कहां जाएगा? क्या आपको एक प्रस्तुति के लिए दस स्लाइड बनाने का काम सौंपा गया है जो ऐसा लगता है कि इसमें सैकड़ों होंगे? सिद्धांत रूप में, यह सामान्य है, लेकिन एक माइक्रोमैनेजर के मार्गदर्शन में काम करना, यह पता लगाना असंभव है कि आप यह सब क्यों कर रहे हैं।
वे यह क्यों करते हैं?
माइक्रोमैनेजिंग के कारण उतने ही विविध हैं जितना स्वयं प्रबंधक, लेकिन कुछ समानताएं हैं जो आपको उनसे निपटने में मदद करेंगी।
बहुत अधिक रिपोर्टिंग स्तर
तेज और उच्च गुणवत्ता वाला निर्णय लेना अधिक विशिष्ट उन संगठनों के लिए जहां जवाबदेही के कुछ स्तर हैं - यानी, जहां कर्मचारियों को अनुमोदन प्राप्त करने के लिए केवल एक व्यक्ति के माध्यम से जाना पड़ता है, न कि दो या तीन के माध्यम से। यदि कई स्तर हैं, तो प्रबंधकों के पास करने के लिए कुछ नहीं है, इसलिए वे सूक्ष्म प्रबंधन में भाग लेते हैं। खासतौर पर अगर माइक्रोमैनेजर एक कर्तव्यनिष्ठ व्यक्ति है (या नियंत्रण से ग्रस्त): उसके लिए, इस तरह का पेशा किसी से भी बेहतर नहीं है।
मैंने एक बार एक कॉफ़ी शॉप में काम किया था जहाँ तीन मैनेजर थे: शिफ्ट सुपरवाइज़र (जिसने साप्ताहिक शेड्यूल बनाया था), असिस्टेंट मैनेजर (जो साप्ताहिक कार्यक्रम की देखरेख करते हैं) और एक वरिष्ठ प्रबंधक (जो यह देखता है कि सहायक साप्ताहिक कार्यक्रम का निरीक्षण कैसे करता है)। ललित कलाएं)। इस छोटे से कॉफी शॉप में नियंत्रण की कोई खास जरूरत नहीं थी। नतीजतन, अगर मुझे किसी के साथ शिफ्ट बदलनी थी, तो मुझे तीन लोगों की मंजूरी लेनी पड़ी, जो किसी भी तरह से काम के बोझ से दबे नहीं थे। यह एक वास्तविक दुःस्वप्न था।
वे आश्वस्त हैं कि जितना अधिक आप नियंत्रण करेंगे, उतना बेहतर परिणाम होगा।
यह गलत धारणा कि निकट नियंत्रण बेहतर गुणवत्ता की ओर ले जाता है, बहुतों के लिए सामान्य है। यदि आप किसी व्यक्ति पर लटके रहते हैं, तो आप उसे कठिन या बेहतर काम करने के लिए मजबूर करते हैं। असेंबली लाइन पर प्रबंधक यही करते हैं।
Micromanagers इस सिद्धांत के दृढ़ समर्थक हैं, जो वैज्ञानिक हैं बुलाया निगरानी के प्रभाव में विश्वास। स्टैनफोर्ड यूनिवर्सिटी स्कूल ऑफ बिजनेस के जेफरी फेफर का उत्कृष्ट प्रदर्शन रहा प्रयोगइस विश्वास का चित्रण। विपणन प्रबंधकों के रूप में कार्य करने वाले प्रतिभागियों ने किसी बाहरी व्यक्ति द्वारा बनाए गए घड़ी के विज्ञापन की गुणवत्ता का आकलन किया। प्रतिभागियों के एक समूह ने केवल तैयार उत्पाद को देखा, दूसरे समूह ने काम देखा, लेकिन उसे नहीं देखा। प्रभाव, और तीसरे ने सलाह दी, जो इसके सदस्यों के अनुसार, अंतिम संस्करण बनाने के लिए उपयोग की गई थी विज्ञापन देना। और आप जानते हैं कि सबसे दिलचस्प क्या है? सभी को एक ही विज्ञापन दिखाया गया। तीन समूहों के बीच एकमात्र अंतर उनकी राय है कि उन्होंने इसके निर्माण में कितनी सक्रियता से भाग लिया।
शोधकर्ताओं को क्या मिला? पहले और दूसरे समूह के प्रतिभागियों की तुलना में तीसरे समूह के प्रतिभागियों की अंतिम उत्पाद के बारे में अधिक राय थी। वे आश्वस्त थे कि विज्ञापन इतना अच्छा था क्योंकि इसके निर्माण में उनका हाथ था।
माइक्रोमैनेजर्स के साथ समस्या यह है कि वे इस तर्क को हर चीज पर लागू करते हैं। प्रत्येक उत्पाद - यहां तक कि सबसे छोटा और सबसे महत्वहीन - उनके करीबी पर्यवेक्षण के तहत निश्चित रूप से बेहतर हो जाएगा।
वे अपने रोल के लिए पूरी तरह से तैयार नहीं हैं
अधिकांश अधिकारी बनना ऐसा इसलिए है क्योंकि उन्होंने खुद को एक ही स्थान पर अच्छा दिखाया है, और बिल्कुल नहीं क्योंकि वे प्रबंधन करना जानते हैं। और चूंकि उन्होंने वास्तव में यह कला नहीं सीखी है, वे सफल नेताओं के अनुभव की ओर मुड़ते हैं। बिल गेट्स, जेफ बेजोस, स्टीव जॉब्स और एलोन मस्क - उन सभी को मान्यता प्राप्त माइक्रोमैनेजिंग के लिए उनकी रुचि में।
हम सोचते हैं कि सूक्ष्म प्रबंधन समर्पण का सूचक है। शायद, लेकिन यह दक्षता की कीमत पर समर्पण है।
अधिकतम लाभ लाने वाले निर्णय गुणवत्ता और अपनाने की गति दोनों में भिन्न होते हैं। अच्छे प्रबंधक एक ही समय में दोनों के लिए सक्षम हैं, लेकिन, अफसोस, यह कौशल दुर्लभ है। यदि आपका प्रबंधक भाग्यशाली है, तो उसे एक चीज़ में प्रशिक्षित किया जाता है। लेकिन, सबसे अधिक संभावना है कि ये दोनों कौशल उसके लिए तुरंत पहुंच योग्य नहीं हैं। आश्चर्य नहीं कि 1,200 से अधिक कर्मचारियों का एक सर्वेक्षण दिखाया हैनिर्णय लेने में लगने वाले समय का उसकी गुणवत्ता से कोई लेना-देना नहीं है। अभ्यास ज्यादा मायने नहीं रखता। तैयारी वही है जो मायने रखती है।
उन्हें बस आपसे कोई लेना-देना नहीं है।
यह व्याख्या स्पष्ट प्रतीत होती है, और यह सत्य है। हर कोई काम से इतना भरा हुआ नहीं होता जितना आप होते हैं, जब ऐसा लगता है कि आपके पैरों के नीचे जमीन जल रही है, लेकिन फिर भी आपके पास कुछ भी करने का समय नहीं है। मैंने यह सबक महामारी के दौरान सीखा। मेरे सहयोगियों के एक पूरे समूह को कम से कम कुछ काम के साथ आना पड़ा।
मुझे याद है कि पहली बार मुझे माइक्रोमैनेजर से व्यर्थ, बेवकूफी भरा काम मिला था। जब मैं छोटा था, मैंने रिटेल में काम किया। एक बार, एक बरसात के दिन - सड़क पर एक भयानक हवा और बारिश थी - कोई ग्राहक नहीं था, और हम इधर-उधर घूम रहे थे। मेरे बॉस एलेन इस दृश्य को बर्दाश्त नहीं कर सके और उन्हें शिफ्ट में गोदाम में जाने और सभी कपड़ों को फिर से छाँटने का काम दिया, उन्हें पहले आकार और फिर आकार के अनुसार लटका दिया। पुष्प सबसे हल्के से सबसे गहरे तक। जैसे ही उसने यह कहा, मुझे एहसास हुआ कि वह यह जांचने वाली नहीं थी कि हमने ऐसा किया या नहीं। कार्य का कोई मतलब नहीं था, क्योंकि व्यवहार में हमें कपड़ों को आकार से देखना था, रंग से नहीं।
दुर्भाग्य से, एलेन हमारा समय बर्बाद करने का इरादा नहीं रखती थी - वह हमें व्यस्त रखने के लिए कुछ भी नहीं सोच सकती थी। तब मुझे पता चला कि उस बरसात के दिन कुछ सेल्समैन ने अपने मैनेजर के मार्गदर्शन में खर्च किया था इस विषय पर अनौपचारिक और मजेदार प्रशिक्षण "कैसे एक ग्राहक को बाहर निकालने और उससे अधिक खरीदने के लिए राजी किया जाए के लिए जा रहा था।"
(लगभग एक साल बाद, मेरे सहयोगी एडम ने पूछा, "क्या आपको वह बरसात का दिन याद है जब स्टीफन ने हमारे साथ अपनी चालें साझा की थीं?" - और मैंने उत्तर दिया: "बिल्कुल! उस दिन, मैंने कपड़े को फूल से लटका दिया।")
और कुछ साल बाद, मुझे पता चला कि हमें आमंत्रित नहीं किया गया था क्योंकि एलेन अन्य टीमों के सहयोगियों को पसंद नहीं करती थी। मनुष्यों के व्यवहार का एक तथाकथित क्रॉस-सिचुएशनल सीक्वेंस होता है: यदि आपका बॉस आपको परेशान करता है, तो शायद दूसरे भी करते हैं। और हम सभी ने इसके लिए भुगतान किया।
वे भय से संचालित होते हैं
यह संभावना नहीं है कि आप एक निडर माइक्रोमैनेजर पा सकेंगे। उनमें से अधिकांश सत्ता और रुतबा खोने के डर से मर जाते हैं। कुछ हर चीज से डरते हैं, क्योंकि यह उनके लिए एक नया काम है, अन्य प्रतिस्पर्धियों से डरते हैं। अभी भी अन्य लोग विफलता से डरते हैं क्योंकि उन्होंने अपनी पिछली नौकरी के साथ उत्कृष्ट काम किया है (सबसे अधिक संभावना है, यही कारण है कि उन्हें नेताओं के रूप में पदोन्नत किया गया था)। कई लोग अपनी स्थिति को जोखिम भरा मानते हैं: टीम के सदस्यों में से एक की गलती और अलविदा नौकरी का नाम.
एलेन एक हताश माइक्रोमैनेजर में बदल गई जब उसके साथ काम करने के लिए एक अधिक योग्य जो को काम पर रखा गया। जब उनकी शिफ्ट ओवरलैप हो गई, तो एलेन ने मुझे हर पंद्रह मिनट में काउंटर साफ करने को कहा (ध्यान दें: हम कपड़े बेच रहे थे, रोल नहीं)। उसने एक हाइना की तरह, अपने क्षेत्र को इस तरह चिह्नित किया: “ये मेरे कार्यकर्ता हैं! और वे वही करेंगे जो मैं उनसे करने को कहूँगा!”
ऐसे माइक्रोमैनेजर हैं जो गलती करने से बहुत डरते हैं, या तो क्योंकि वे स्वयं पूर्णतावाद की ओर बढ़ते हैं या क्योंकि पूर्णतावाद की संस्कृति उनके कार्य वातावरण में पनपती है।
मुझे ऐसे प्रबंधकों से पूरी सहानुभूति है। उनका मानना है कि गलतियों को रोकने का सबसे अच्छा तरीका व्यक्तिगत रूप से यह सुनिश्चित करना है कि प्रत्येक कर्मचारी सावधानीपूर्वक अपने कर्तव्यों को पूरा करे। सबसे दुखद बात यह है कि इस दृष्टिकोण के साथ - छोटी गलतियाँ न करने की कोशिश करते हुए - वे बड़ी गलतियाँ करते हैं: वे लोगों (और परियोजनाओं) की उपेक्षा करते हैं। लेकिन किसी भी काम के लिए दोनों ही चीजें सबसे जरूरी होती हैं।
आप इसके बारे में क्या कर सकते हैं?
माइक्रोमैनेजर से कैसे निपटा जाए, इसके लिए पर्याप्त से अधिक टिप्स हैं। "अपने बॉस से बात करने के लिए समय निकालें कि वह आपसे क्या उम्मीद करता है और उसे आश्वस्त करें कि वह आप पर भरोसा कर सकता है।" "अपने बॉस को विश्वास दिलाएं कि आप अपना काम अपने हिसाब से और समय पर कर सकते हैं।" "सीमाओं का निर्धारण।"
मेरा इनमें से किसी भी सुझाव के साथ बहस करने का कोई इरादा नहीं है क्योंकि समस्या की जड़ से उनका कोई लेना-देना नहीं है। माइक्रोमैनेजमेंट शायद ही कभी अविश्वास का परिणाम होता है, लेकिन यहां हम एक अलग तरह की बाधाओं के बारे में बात कर रहे हैं। उदाहरण के लिए, जैसे यह गलत धारणा कि अधिक नियंत्रण बेहतर परिणाम की ओर ले जाता है, या यह कि लोगों के लिए यह बेहतर है कि वे अर्थहीन कार्यों में व्यस्त रहें, न कि बिल्कुल। इसके अलावा, मैं इस बात से बहुत दूर हूं कि अगर बॉस आप पर भरोसा नहीं करता है, तो समस्या को केवल यह कहकर हल किया जा सकता है, "अरे, आप मुझ पर भरोसा कर सकते हैं।" यह रणनीति रोमांटिक संबंधों में काम नहीं करती है, मुझे संदेह है कि यह कार्यकर्ता संबंधों में काम करेगी।
यह निर्धारित करने के लिए कि एक माइक्रोमैनेजर के साथ सबसे अच्छा संवाद कैसे किया जाए, सबसे पहले आपको खुद से पूछना चाहिए, "क्या मैं जो काम कर रहा हूं वह समझ में आता है, या क्या मैं रंग से कपड़े लटका रहा हूं?"
कई लोगों को व्यर्थ के प्रयास का अनुभव होता है - मेरे दादाजी ऐसे कार्य को चरित्र निर्माण कहते थे। लेकिन अगर आप ऊपर जाना चाहते हैं, तो आपको अकुशल श्रम पर खर्च किए जाने वाले समय को कम करने की आवश्यकता है (अपवाद: आप इसे पसंद करते हैं और निर्माण करने की कोई इच्छा नहीं है आजीविका, वह भी ठीक है)। साथ ही, कैरियर के विकास के लिए रणनीतिक रूप से महत्वपूर्ण परियोजनाओं के लिए समर्पित समय की मात्रा में वृद्धि करना आवश्यक है।
वह काम करने के लिए जो आपको आगे बढ़ने में मदद करेगा, आपको माइक्रोमैनेजर द्वारा निर्धारित सीमाओं से परे जाना होगा और उन लोगों के साथ बातचीत करनी होगी जो आपके सामाजिक दायरे से बाहर हैं।
पता करें कि आपका काम संगठन के लक्ष्यों के साथ कैसे मेल खाता है (यदि कोई है)। मैं सलाहकारों की तलाश करने की सलाह देता हूं - ऐसे लोग जो सभी अंदरूनी और बाहरी चीजों को जानते हैं और आपको बड़ी तस्वीर देखने में मदद करते हैं। […]
मेरा एक दोस्त एरिक था, जो अपने माइक्रोमैनेजर बॉस को साप्ताहिक रिपोर्ट देने में घंटों बिताता था। उन्होंने अपनी रिपोर्ट भेजी और उसके बाद ही अगले कार्य पर चले गए। एरिक का मानना था कि कड़ी मेहनत का फल मिलेगा पदोन्नति सेवा पर। लेकिन दो साल बीत गए, और कोई प्रगति नहीं हुई। फिर उसने पाया कि उसकी रिपोर्टें, अन्य कर्मचारियों की रिपोर्ट की तरह, बॉस की मेज पर जमा हो रही थीं, और उसने उन्हें पढ़ा भी नहीं था। उनके सभी प्रयासों ने इमारत के आग के खतरे को ही बढ़ा दिया।
कभी-कभी सूक्ष्म प्रबंधक अपने मालिकों को इस हद तक परेशान करते हैं कि वे उन्हें अर्थहीन कार्य देते हैं, जो वे आपको सौंप देते हैं। मैंने एक बार एक वरिष्ठ कार्यकारी से पूछा कि वह माइक्रोमैनेजरों को कैसे संभालता है, और उसने उत्तर दिया, "इनसे छुटकारा पाने के लिए, मैं सभी प्रकार की समितियों के साथ आता हूं और उन्हें नेताओं के रूप में नियुक्त करता हूं। उनकी गतिविधियों का किसी भी चीज़ से कोई लेना-देना नहीं है, लेकिन वे मेरी आँखों के सामने हलचल नहीं करते। और मैंने तुरंत मेरे जैसे लोगों के बारे में सोचा जो इन बेकार समितियों पर "चरित्र-निर्माण" करने वाले काम कर रहे हैं।
यदि आपके माइक्रोमैनेजर के पास कोई सार्वजनिक संपर्क नहीं है, या इससे भी बदतर, केवल उसका अपना बॉस है छुटकारा पाएं, उसे बेहूदा गतिविधियों में व्यस्त रखें, फिर उसके आदेश के तहत काम करने से आपके पूरे करियर को खतरा है।
यदि आपने दस साल तक काम किया है - और उत्कृष्ट काम भी किया है तो कंपनी के प्रबंधन में शामिल होने का कोई मौका नहीं है! - कुछ फर्जी समिति के लिए।
यदि आपको लगता है कि आप जो कार्य कर रहे हैं वे महत्वपूर्ण हैं, लेकिन आप अपने तत्काल पर्यवेक्षक की शैली से संतुष्ट नहीं हैं, तो मैं उसे इस शैली को बदलने के लिए मनाने में आपकी सहायता कर सकता हूँ।
बॉस से कैसे बात करें
जहरीले कर्मचारियों के साथ सभी समस्याओं के केंद्र में नियंत्रण का विषय है। सारा नियंत्रण बॉस के हाथों में केंद्रित है, लेकिन आप भी कम से कम थोड़ा सा प्राप्त करना चाहते हैं। प्रबंधक यह नहीं जानते हैं कि उनके कर्मचारी उनसे नाखुश हैं, एक साधारण कारण के लिए: लोग किसी ऐसे व्यक्ति का सामना करने के विचार से डरते हैं जिस पर वे निर्भर हैं। तो ज्यादातर कोशिश ही नहीं करते।
लेकिन यहाँ अच्छी खबर है: समस्याएँ नियंत्रण - किसी भी रिश्ते में ऐसा सामान्य स्थान है कि समाजशास्त्रियों और मनोवैज्ञानिकों ने इस विषय पर बातचीत को ठीक से कैसे बनाया जाए, यह पता लगाने में बहुत समय और प्रयास लगाया है। न केवल हम उन आकाओं से दूर चले जाते हैं जो हमें नियंत्रण से दबा देते हैं, हम इस वजह से जीवनसाथी से भी दूर चले जाते हैं। "वह (या वह) हमेशा मुझे देख रहा है और उठा रहा है" - यह तीन मुख्य में से एक है कारण तलाक।
इस खंड में, मैं आपके माइक्रोमैनेजर बॉस के साथ एक शांत और उत्पादक बातचीत करने के तरीके पर मार्गदर्शन देने के लिए अकादमिक लेखन से जो सीखा है, उसे साझा करूँगा। तैयार रहें कि कुछ रणनीतियाँ आपकी सहज धारणाओं के विरुद्ध जाती हैं। अगर सब ठीक रहा, तो आप दोनों नई बातचीत का आनंद लेंगे। हो सकता है कि आपके बॉस ने इसके बारे में सोचा भी न हो, लेकिन बाद में वह निश्चित रूप से अपने जीवन के कुछ घंटे वापस पाने के अवसर की सराहना करेंगे।
टिप #1: माइक्रोमैनेजर के साथ बातचीत शुरू करने के लिए क्या नहीं करना चाहिए
आपको शायद सलाह दी गई है कि बातचीत शुरू करते समय इधर-उधर की बातें न करें: वे कहते हैं कि ईमानदारी सबसे अच्छी नीति है, भले ही सच्चाई आहत हो। मैट ने ऐसा ही किया। उसने करेन से कहा कि वह बस अपने लगातार ध्यान से उसका गला घोंट रही थी। और, सभी नियमों के अनुसार, उन्होंने एक समाधान प्रस्तावित किया - पांच के बजाय दिन में एक बार उनके स्थान पर उपस्थित होना और उन्हें एक और नोट लिखने के लिए तीन मिनट के बजाय कम से कम तीन घंटे देना।
करेन ने झिझकते हुए कहा कि वह जानती है कि उसे अपना काम कैसे करना है, लेकिन अगर वह अपने काम में अच्छा होता, तो उसे इतनी सावधानी से उसकी निगरानी नहीं करनी पड़ती। इससे बातचीत समाप्त हो गई। मैट अपने कार्यालय में वापस रेंगता है, दरवाजा बंद कर देता है, और शेष दिन करेन से छिप जाता है।
करेन और मैट की बातचीत इसका एक विशिष्ट उदाहरण है जॉन गॉटमैनकॉल "सर्वनाश के चार घुड़सवार", संघर्ष के अस्वास्थ्यकर विकास को पूर्वाभास देते हैं: आलोचना थी, और एक रक्षात्मक स्थिति थी, और अवमानना (अनादर), और मेल-मिलाप के बजाय दीवारों का निर्माण।
यदि आप आलोचना के साथ गंभीर बातचीत शुरू करते हैं, तो यह जल्दी ही नियंत्रण से बाहर हो जाएगी।
करेन ने मैट को अवमानना के साथ जवाब दिया - उसने गुस्से में उसके तर्क पर सवाल उठाया और उसका उपहास किया। आत्मरक्षा में, उसने मैट को दोष देना शुरू कर दिया और कहा कि अगर वह अपना काम अच्छी तरह से करता तो उसे उसे नियंत्रित करने की आवश्यकता नहीं होती। जिस तरह से करेन ने अपनी आलोचना का जवाब दिया, उससे निराश मैट ने खुद को अपने कार्यालय में बंद कर लिया।
युक्ति #2: बड़े लक्ष्यों के बारे में बात करें
अपने बॉस से पूछें कि क्या वह आपसे बड़े लक्ष्यों के बारे में बात कर सकता है। अपने बॉस को निशस्त्र करने के लिए, मैं इस तरह के सवालों से शुरुआत करूंगा: “मैं अपने संगठन की समग्र तस्वीर में मेरे काम की भूमिका को बेहतर ढंग से समझना चाहूंगा। क्या महत्वपूर्ण है जिस पर आप काम कर रहे हैं और मेरा काम इस महत्वपूर्ण कारण में कैसे योगदान देता है?"
क्योंकि माइक्रोमैनेजर इस समय पर इतने केंद्रित होते हैं, वे अक्सर एक कदम पीछे हटना भूल जाते हैं, बड़ी तस्वीर देखते हैं, और लोगों को याद दिलाते हैं कि उनका काम क्यों मायने रखता है।
और, हम में से अधिकांश की तरह, उनके पास एक पारदर्शिता पूर्वाग्रह है: वे मानते हैं कि जो लोग उनके लिए काम करते हैं वे कुछ ऐसा जानते हैं जो वे नहीं जानते हैं। अगर आपने कभी साथ काम किया है नेता, जो आपको बताता है: "इसे सही से करें," लेकिन यह नहीं बताता कि इसे कैसे करना है, यह जान लें कि आप इस तरह के पूर्वाग्रह के शिकार हो गए हैं।
पारदर्शिता पूर्वाग्रह अपने आप में निहित है। अनुसंधान परियोजनाएं बड़े उपक्रम हैं, कभी-कभी वर्षों तक चलती हैं, और शायद ही इसमें शामिल सभी लोग जानते हैं कि उनका काम बड़ी तस्वीर में कैसे फिट बैठता है। उदाहरण के लिए, एक विशेष रूप से थकाऊ लेकिन आवश्यक कार्य व्यवहार संबंधी डेटा को कोड करना है। इसे करने वाले व्यक्ति को घंटों तक बातचीत को देखना होता है और चीजों को रिकॉर्ड करना होता है जैसे किसी से बात करते समय कोई कितनी बार गहरी सांस लेता है, या उपद्रव करता है, या घबराहट से हंसता है। मेरे छात्रों को यह बेमानी (और असभ्य) लगता है अगर उनके प्रोफेसर उनके कंधे को देखते हैं और कहते हैं, "आपने उस छोटी सांस को रिकॉर्ड क्यों नहीं किया? सो गया क्या?" जब मैंने पहली बार इस तरीके को आजमाया, तो एक महीने में ग्यारह लोग मुझे छोड़कर चले गए। उन्हें इस बात की परवाह नहीं थी कि कोई कितनी बार आहें भरता है।
और उनकी दिलचस्पी क्यों होगी? मैंने कभी नहीं समझाया कि यह इतना महत्वपूर्ण क्यों था: मैंने मान लिया कि वे पहले से ही जानते थे। में कोई विचलन गैर मौखिक व्यवहार बहुत ही रोचक और नाटकीय तरीके से बातचीत को बदल सकता है, लेकिन इसके बारे में डेटा तभी मूल्यवान होता है जब वह सटीक हो। जैसे ही मैंने अपने लोगों को इस बारे में बताया - और समझाया कि उनका काम कितना महत्वपूर्ण है और यह परियोजना के मुख्य लक्ष्य से कैसे संबंधित है - उन्होंने तुरंत इन आहों को ठीक से दर्ज करना शुरू कर दिया। इसके अलावा, बाकी सब चीजों के लिए, उन्होंने कुड़कुड़ाना और शिकायत करना बंद कर दिया।
युक्ति #3: पारस्परिक रूप से सहमत अपेक्षाओं को सेट करें
एक बार जब आप यह पहचान लेते हैं कि आपका काम कैसे पूरी टीम को बड़े लक्ष्य हासिल करने में मदद करता है, तो आप उम्मीदों के बारे में बात करने के लिए आगे बढ़ सकते हैं। "आपको क्या लगता है कि मेरे बड़े काम क्या हैं और मेरे रोज़मर्रा के छोटे काम क्या हैं?"
मुझे माइक्रोमैनेजर मालिकों और कर्मचारियों के बीच उचित मात्रा में संघर्ष में मध्यस्थता करनी पड़ी है, और इन सभी वार्तालापों में, एक निरंतर विषय था: बॉस अक्सर इस बात से असहमत होते हैं कि उनके अधीनस्थ किस तरह के काम पर विचार करते हैं प्राथमिकता।
जब वे चाहते हैं कि अधीनस्थ उनकी प्राथमिकताओं पर पुनर्विचार करें, तो माइक्रोमैनेजमेंट उन रणनीतियों में से एक है, जिनका सहारा प्रबंधक लेते हैं।
मैट और करेन अंततः लक्ष्यों के बारे में बात करने के लिए चले गए, और फिर यह स्पष्ट हो गया कि करेन का मानना था कि मैट का काम नोट्स लिखना था वह प्रकाशित करना चाहती थी, और मैट ने महसूस किया कि अपने चुने हुए का अनुसरण करने में स्वतंत्र सोच और रचनात्मक होना उसका काम था दिशा। धीरे-धीरे उन्होंने एक समझौता किया। यदि मैट करेन के लिए महत्वपूर्ण कार्यों को निर्धारित समय से पहले पूरा कर लेता है, तो वह अपने स्वयं के प्रोजेक्ट पर काम कर सकता है। जब आप अपने बॉस से पूछते हैं कि उसका क्या है लक्ष्यआप अपना पेश कर सकते हैं।
युक्ति # 4: सामना करते समय, सामान्यीकरण से बचें
अपने लक्ष्यों को पूरा करने के बाद आप और आपका माइक्रोमैनेजर रिश्ते को और कैसे विकसित करेंगे, इसके लिए एक योजना बनाएं। लेकिन चूंकि सूक्ष्म प्रबंधन किसी भी मार्ग में बाधा उत्पन्न करता है, हमें सबसे पहले उनमें से सबसे गंभीर के बारे में बात करनी होगी।
ठीक से संघर्ष करने और दावे करने के तरीके पर एक विज्ञान है। पारिवारिक झगड़ों पर अपने लेखन में, जॉन गॉटमैन परिभाषित एक सफल टकराव के लिए दो बुनियादी रणनीति। सबसे पहले, कोई फर्क नहीं पड़ता कि आप कितना निराश और तबाह महसूस करते हैं, किसी भी स्थिति में आपको साथी के कार्यों के बारे में व्यापक सामान्यीकरण का सहारा नहीं लेना चाहिए। इसके बजाय, किसी को अपने व्यवहार में विशिष्ट समस्याओं के बारे में बात करनी चाहिए, ऐसे व्यवहार के कथित कारणों पर ध्यान दिए बिना। और दूसरी बात, आघात को कम करने के लिए आलोचना को हर तरफ से तारीफों से घिरा होना चाहिए।
इसी तरह, अपने बॉस से उसके व्यवहार के बारे में बात करते समय, यह न कहें, "आप बहुत बॉसी और अविश्वासी हैं।" इसके बजाय, बॉस के विशिष्ट कार्यों के बारे में बात करें और वे आपको कैसा महसूस कराते हैं। ("आप मुझे एक घंटे में सौ पत्र भेजते हैं। यह बहुत कुछ है, और इससे मेरे लिए अपनी अन्य चीजों पर ध्यान केंद्रित करना कठिन हो जाता है।") फिर अपने बॉस को याद दिलाएं कि उसे क्या नहीं करना चाहिए, लेकिन वह क्या अच्छा है। ("लेकिन मैं जो लिखता हूं उसके हर विवरण पर आपका ध्यान वास्तव में सराहना करता हूं," संक्षेप में, किसी भी उपयुक्त प्रशंसा का निर्माण करें।)
मैंने मैट को याद दिलाया कि करेन जो कुछ भी करता है वह इतना बुरा नहीं होता। उदाहरण के लिए, वह जल्दी से उससे विस्तृत प्रतिक्रिया प्राप्त करता है, जो अच्छा है। अगर उसने उसे यह बताया, तो यह तनाव को कम कर देगा और उसकी मुस्कान को बढ़ा देगा, चाहे वह क्षणभंगुर ही क्यों न हो।
टिप #5: नियमित जांच की योजना बनाएं
हम माइक्रोमैनेजर के साथ और अधिक समय नहीं बिताना चाहते हैं। लेकिन सभी रिश्तों पर काम करना पड़ता है। आप रोमांटिकता की परंपरा को जारी रखें पिंड खजूर जीवनसाथी या पत्नी के साथ, है ना? क्योंकि नहीं तो आपका रिश्ता रूममेट्स के साथ रिश्ते में बदल जाएगा।
जैसा कि सभी लक्ष्यों के साथ होता है, ट्रैक पर बने रहने की कुंजी मानचित्र की जांच करते रहना है।
बॉस के साथ छोटी लेकिन लगातार बैठकें करने की आदत डालें, जिसके दौरान आप अपनी प्रगति के अपडेट्स का आदान-प्रदान करेंगे।
क्या हम सप्ताह के लिए, महीने के लिए अपने लक्ष्य तक पहुँच गए हैं? अगर नहीं तो हमें क्या रोक रहा है? क्या माइक्रोमैनेजमेंट फिर से सब कुछ बर्बाद कर रहा है? यदि यह मामला है, तो बॉस के साथ पुराने "वह मांग - मैं" रिश्ते में फिसलने के शुरुआती चरण में रुकने लायक है। छिपाना": बॉस अधिक से अधिक मांग करता है, आप उससे इस उम्मीद में बचते हैं कि वह आपको अकेला छोड़ देगा, वह जवाब में सब कुछ दबा देता है मजबूत। यह मॉडल विशेषता सभी रिश्तों के लिए: जीवनसाथी के साथ, बच्चों के साथ, सहकर्मियों के साथ।
युक्ति #6: काम पर अपने समय के बारे में स्पष्ट रहें
काम पर बिताए गए समय की अवधारणा हाल के वर्षों में बहुत बदल गई है। लोग कहीं से भी, कभी भी काम करने में सक्षम होना चाहते हैं। वास्तव में, 51% कर्मचारी जगह ले ली अधिक लचीलेपन के लिए काम करेगा। मिलेनियल्स भी तैयार इस कारण अपना निवास स्थान बदल लें।
एक लचीला कार्यसूची, निश्चित रूप से, अद्भुत है, लेकिन केवल तभी जब कोई माइक्रोमैनेजर आपके पीछे न हो। माइक्रोमैनेजर अपने स्वयं के व्यवहार को प्रबंधित करने में बहुत अच्छे नहीं होते हैं, इसलिए यदि आप स्पष्ट सीमाएँ निर्धारित करते हैं तो यह उनके लिए सबसे अच्छा है। मुझे हाल ही में एक माइक्रोमैनेजर के बारे में बताया गया जिसने शुरुआत की वीडियो सम्मेलन कार्य दिवस के अंत में। सम्मेलन तीन घंटे तक चला, देर रात तक चला। अधीनस्थ बड़बड़ाते नहीं थे और परिणामस्वरूप रात के खाने के बिना रह जाते थे।
अगर आप घर से काम करते हैं या अपने प्रबंधक से अलग समय क्षेत्र में हैं, तो अपने काम के घंटों पर चर्चा करें और इस समझौते को रिकॉर्ड करें।
आरंभ करने के लिए, हर किसी के लिए सुविधाजनक समय पर साप्ताहिक या मासिक मीटिंग की योजना विकसित करें।
मेरा एक दोस्त है जो न्यूयॉर्क में रहता है और लंदन की एक कंपनी के लिए काम करता है। इसका मतलब यह है कि प्रबंधन के साथ उनकी अधिकांश बैठकें न्यूयॉर्क के समयानुसार शाम 4 बजे के बजाय सुबह 8 बजे होती हैं।
अगला, उस समय के बारे में स्पष्ट रहें जिस समय आप ई-मेल का जवाब देंगे (ऐसा हो सकता है कि आपके पत्र अनिवार्य रूप से रात के मध्य में प्राप्तकर्ता तक पहुंच जाएंगे)। माइक्रोमैनेजर अक्सर समय क्षेत्र जैसे छोटे विवरणों को "भूल" जाते हैं, इसलिए इस तरह के समझौते भविष्य में संघर्षों से बचने में मदद कर सकते हैं।
मेरा यह भी सुझाव है कि जो नेता इस पुस्तक को पढ़ते हैं वे अपने स्वयं के संगठनों में कार्य समय सीमा के लिए नियम बनाएँ। मेरे एक प्रबंधक मित्र हैं जिन्होंने अपनी प्रत्येक मेलिंग में इस स्वचालित जोड़ को शामिल किया है: "मैं कभी-कभी असामान्य घंटों में काम करता हूं, लेकिन मुझे आपसे इसकी आवश्यकता नहीं है। यदि मैंने आपको सप्ताहांत में लिखा है, तो सोमवार से पहले उत्तर देना बिल्कुल भी आवश्यक नहीं है। मुझे यह संदेश बहुत अच्छा लगा। यह स्पष्ट रूप से संकेत देता है, "मेरा इरादा शनिवार को आपको परेशान करने का नहीं है।" […]
उपसंहार
- माइक्रोमैनेजर्स का पता लगाना आसान है, लेकिन सतह के नीचे बहुत सी चीजें चल रही हैं और हमें इसके बारे में पता नहीं है। यह अजीब है, लेकिन सूक्ष्म प्रबंधक असावधान भी हो सकते हैं।
- असावधानी अलग-अलग तरीकों से खुद को प्रकट करती है। कुछ micromanagers लोगों के प्रति असावधान हैं (उन्हें बदलें, उन्हें एक स्थान से दूसरे स्थान पर पुनर्व्यवस्थित करें), अन्य अपने काम में महत्वपूर्ण क्षणों को याद करते हैं। ऐसा नहीं है कि वे विवरण पर ध्यान केंद्रित करते हैं - वे गलत विवरण पर ध्यान केंद्रित करते हैं।
- आपके बॉस माइक्रोमैनेज क्यों करते हैं इसके कई कारण हैं। कुछ में प्रशिक्षण की कमी होती है—उन्हें पदोन्नत किया जाता है क्योंकि उन्होंने अच्छा काम किया है, इसलिए नहीं कि वे अच्छे नेता थे। उन्हें त्वरित और सटीक निर्णय लेना नहीं सिखाया गया है।
- सूक्ष्मप्रबंधकों के व्यवहार को झूठी धारणाओं द्वारा भी समझाया जाता है, जैसे कि अवलोकन के प्रभाव में विश्वास - यह विश्वास कि आप कार्य की प्रक्रिया को जितना करीब से देखेंगे, परिणाम उतना ही बेहतर होगा।
- कुछ मामलों में, सूक्ष्म प्रबंधन भय का परिणाम है। प्रमुख भय हैं गलतियां और स्थिति और शक्ति के नुकसान से पहले।
- कुछ चेतावनी के संकेत हैं कि एक टीम में सूक्ष्म प्रबंधन फल-फूल रहा है। नौकरी के साक्षात्कार के दौरान, निम्नलिखित प्रश्न पूछें। कर्मचारियों को क्या प्रबंधन प्रशिक्षण मिलता है? मेरे भावी नेता पर कितने प्रबंधक हैं? बहुत सारे बॉस, बहुत सारे स्तर की जवाबदेही - यह एक अच्छा संकेत नहीं है। यदि आपकी कंपनी के काम के घंटे लचीले हैं, तो पता करें कि कर्मचारी समय सीमा कैसे निर्धारित करते हैं और क्या वे एक-दूसरे की सीमाओं का सम्मान करते हैं। माइक्रोमैनेजर्स को आपके काम के समय और आपके गैर-काम के समय के बीच की रेखा को स्पष्ट रूप से रेखांकित करना चाहिए।
- माइक्रोमैनेजर का सामना करने से पहले, अपने आप से अंतिम प्रश्न पूछें: क्या मैं जो काम कर रहा हूं वह समझ में आता है? अगर आपको कपड़ों को रंग से लटकाना है, तो छोड़ दें।
- जब आप किसी माइक्रोमैनेजर से बात करने का निर्णय लेते हैं, तो आलोचना से शुरुआत न करें। वह रक्षात्मक हो जाएगा, आप एक सुरक्षात्मक दीवार का निर्माण करेंगे। इसके बजाय, बातचीत को साझा लक्ष्यों की चर्चा में बदल दें।
- जब यह पता लगाने की बात आती है कि माइक्रोमैनेजर क्या और कैसे गलत कर रहा है, तो सामान्यीकरण में लिप्त न हों जो बॉस को अपमानजनक लग सकता है। खास चीजों के बारे में ही बात करें।
- यहां तक कि अगर आपको यह पसंद नहीं है, तो लगातार और छोटी समीक्षा बैठकों की व्यवस्था करें। स्वस्थ संबंधों को बनाए रखना चाहिए। अभ्यास के साथ, संचार बेहतर होता जाता है, इसलिए ये बैठकें हर बार अधिक दर्द रहित होंगी।
विषाक्त सहकर्मियों की किताब आपको यह पता लगाने में मदद करेगी कि करियरवादियों, फ्रीलायर्स और अन्य लापरवाह कर्मचारियों के साथ ठीक से कैसे बातचीत करें जो आपका सम्मान नहीं करते हैं व्यक्तिगत सीमाएँ. आप सहकर्मियों के अनुचित व्यवहार से निपटने और उनके साथ जबरन संचार से कैसे उबरें, इसके लिए कई रणनीतियाँ सीखेंगे।
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